Ayant fait le choix de se positionner comme une référence mondiale, Air France s’est attachée, depuis plusieurs années, à développer les moyens de cette ambition en puisant dans les fondamentaux qui régissent l’économie du transport aérien moderne.

Le premier d’entre eux touche à la structuration de l’exploitation. A côté de son trafic traditionnel, d’extraction locale, il s’agit pour une compagnie aérienne, d’enrichir son offre par une politique sophistiquée de correspondances à partir d’une base, appelée hub, où se croisent des vagues d’arrivées et de départs d’avions. Ainsi peut-on à la fois améliorer le remplissage des vols et multiplier les destinations proposées. Ouvert en 1996, le hub d’Air France, à Roissy-Charles de Gaulle, est devenu rapidement le plus performant d’Europe : il offre aujourd’hui chaque semaine 14 000 opportunités de correspondances en moins de deux heures, deux fois plus que Francfort et Amsterdam, trois fois plus que Londres-Heathrow.

Pour tirer le meilleur profit de son offre, Air France recherche aussi une optimisation de sa recette commerciale sur chacun de ses vols. Un pilotage fin des classes et des niveaux tarifaires — grâce à des systèmes tels que le Revenue Management et le Pricing — a permis à notre compagnie d’accroître significativement le remplissage de ses avions (77 % l’an dernier) mais aussi, contrairement à la plupart de ses concurrentes, sa recette unitaire (+ 3,4 %). Ce qui signifie que sa croissance n’est pas acquise au détriment de sa rentabilité, bien au contraire.

L’effort porte aussi sur la fidélisation de la clientèle, en particulier les voyageurs les plus fréquents, générateurs d’un trafic à haute contribution très recherché par les transporteurs : en moyenne, 20 % de la clientèle d’une compagnie aérienne assurent 80 % de son chiffre d’affaires). Fréquence Plus, le programme de fidélisation d’Air France, est rapidement devenu l’un des plus performants et des plus populaires du marché.

Une croissance rentable et compétitive

Rentable, la croissance se doit aussi d’être compétitive, ce qui suppose de disposer de bons outils. A commencer par la flotte. Depuis plusieurs années, Air France consacre 80 % de ses investissements au développement, à la rationalisation et au rajeunissement de son parc d’avions. Une modernisation qui génère aussi à la fois des économies d’exploitation et une meilleure prise en compte de l’environnement. Nos efforts portent également sur l’amélioration de nos systèmes d’information. L’internet, en particulier, est une source de changement considérable. Ses implications vont être multiples dans nos relations avec nos clients, nos distributeurs, nos fournisseurs, nos prestataires et notre personnel. Air France, qui possède déjà une trentaine de sites commerciaux, entend mettre en œuvre à un rythme soutenu toutes applications de l’internet porteuses de gain et de progrès.

Un autre volet d’action concerne la réduction des coûts de production. Un plan rigoureux aura permis à la compagnie de réaliser 3 milliards de francs d’économies de fonctionnement entre avril 1998 et mars 2001. Un résultat atteint en dépit de l’impact, la dernière année, de la dépréciation de l’euro et de la hausse des produits pétroliers, et qui témoigne d’une bonne maîtrise des dépenses courantes. Afin d’aller plus loin dans cette voie, et diminuer encore de 5 % ses coûts de production unitaires, l’entreprise va mener dans les trois prochaines années une refonte complète de ses processus de travail.

Pour s’installer durablement sur le podium mondial, Air France a donc besoin d’une mobilisation permanente et générale. C’est l’objet de son Projet d’entreprise, décliné en 21 chantiers touchant aussi bien à l’amélioration du service au client qu’au développement de ses atouts (hub, internet…), à sa politique sociale et à ses grands équilibres financiers.

Le défi de la mondialisation

Forte d’une stratégie de croissance, Air France a pu s’attacher à relever un autre défi d’envergure : celui de la mondialisation. Partout le transport aérien est engagé dans une consolidation qui se traduit actuellement par l’émergence de grandes alliances entre des compagnies de différents continents offrant au client l’avantage de voyages sans couture à travers toute la planète. Avec Delta Air Lines, Aeromexico et Korean Air, Air France a créé, en juin 2000, l’alliance SkyTeam, que rejoindra prochainement la compagnie tchèque CSA. Celle-ci propose déjà à ses 175 millions de passagers annuels quelque 6 400 vols quotidiens vers 451 villes dans 98 pays. D’un coup, chacun des partenaires voit donc son offre commerciale multipliée : Air France peut aujourd’hui proposer à ses clients 101 destinations aux Etats-Unis, contre 9 seulement il y a trois ans. Profitable pour le voyageur, SkyTeam l’est aussi pour la compagnie elle-même : grâce à une meilleure utilisation des avions, à un développement des fréquences, à une meilleure fidélisation des clients et à des économies d’échelle; son partenariat avec Delta, effectif depuis 1999, a rapporté l’an dernier à Air France quelque 500 millions de francs. Ce bénéfice devrait être doublé avec l’avènement de SkyTeam que ses fondateurs ont voulue entièrement orientée vers le client, à la différence de ses concurrentes. Nous ne souhaitons pas qu’elle devienne la plus grosse, mais la plus efficace et la plus porteuse de qualité de service. Et pour un transporteur aérien, seul le client compte.